La resolución de conflictos laborales tiene un impacto directo en hasta diez elementos cruciales para las empresas
Es evidente que una inadecuada gestión de conflictos dificultará la consecución de los objetivos empresariales a nivel global. Pero también afecta de forma directa al departamento de gestión de personas.
La organización tendrá problemas para retener talento, afrontará altas tasas de absentismo laboral, o tendrá dificultades para capacitar a perfiles con potencial de liderazgo, por poner algunos ejemplos.
A continuación vamos a explicar la posición que debe tomar un manager cuando se enfrenta a conflictos laborales. ¿Cómo actuar? ¿Por qué es importante resolverlos de forma adecuada?
También vamos a presentar ejemplos reales con pautas de actuación, tanto para su prevención como para su resolución, una vez que han tenido lugar.
Tabla de contenidos
¿En qué consiste la resolución de conflictos laborales?
La resolución de conflictos es el proceso en donde intervienen 2 o más personas con la finalidad de encontrar una solución a un conflicto generado en el lugar de trabajo. Además, incluye las estrategias de resolución y prevención de los conflicto.
Para la resolución de conflictos laborales son necesarias dos cosas:
- Detectar a tiempo la disputa, para evitar que se convierta en un problema mayor.
- Y tener una plan de actuación, para que el manejo de conflictos laborales tenga una respuesta efectiva y pronta.
En el plan de actuación que tenga la empresa, es necesario que consten todas las estrategias para resolver estas discusiones. Dependiendo de la causa y de las partes que intervengan, será mejor aplicar unas estrategias u otras. También es recomendable que los encargados o responsables no se posicionen a favor de ninguna de las partes, tienen que ser lo más neutral posible.
Por qué es importante la resolución de conflictos laborales
Una empresa con conflictos laborales mal gestionados tendrá problemas en sus resultados a medio y largo plazo. Esta es una consecuencia evidente. Sin embargo hay muchos otros aspectos que se ven afectados de forma negativa:
Clima laboral
Cuando en un espacio de trabajo hay conflictos sin resolver se genera un mal ambiente que afecta al clima laboral. Lo que, al mismo tiempo, impide un buen desempeño por desmotivación y pérdidas de productividad en los equipos.
Motivación
La Dirección, los managers y el departamento de recursos humanos tienen la obligación de crear un ecosistema que permita a los empleados desarrollar su máximo potencial.
Un entorno con conflictos laborales sin resolver dificulta el desarrollo de los proyectos y limita la motivación. Debido al temor de encontrarse con respuestas negativas o dificultades añadidas por parte de otros empleados.
Absentismo laboral
Aumento de ausencias injustificadas a raíz de la falta de motivación y el clima laboral descrito.
Presentismo
Se denomina así a la acción de acudir al puesto de trabajo realizando lo mínimo imprescindible. En ocasiones, y dependiendo del caso, es posible que no se llegue ni a ese mínimo exigible.
Dependiendo de la magnitud del conflicto y la forma en la que se haya tratado de resolver, se pueden dar casos de estrés o ansiedad en el trabajo. Cuestiones psicológicas que pueden terminar en bajas laborales por incapacidad temporal.
Productividad
Debido a la situación generada por los puntos anteriores, los ratios de productividad caerán en picado.
Employer Branding
Todo lo anterior tiene un enorme impacto en la marca de empleador de la organización. Esa falta de motivación puede trasladarse a los procesos de selección.
Los reclutadores pueden trasladar, sin darse cuenta, la falta de motivación y malestar generado por un ambiente laboral con conflictos sin resolver. Lo que sin duda resultará desincentivador para quien está formando parte de ese proceso de reclutamiento.
Falta de talento
Derivado de lo anterior se producirá una incapacidad para atraer talento con ganas de aportar y generar impacto en la organización. Esto irá unido a la más que probable pérdida de talento que ya tiene la empresa.
El personal más cualificado puede valorar un cambio si no hay una solución eficiente a los conflictos que se presentan, pues perciben que en ese ambiente no pueden desarrollar ese potencial.
Pérdida de liderazgo real
En un clima como el descrito, el líder que no ha sabido gestionar y resolver el conflicto pierde peso como referencia dentro del grupo. En consecuencia, es probable que muchas de sus próximas directrices sean percibidas con recelo. En general, es probable que parte o la totalidad del grupo pierda la confianza en su capacidad de liderazgo.
Pérdida de liderazgo potencial
Al mismo tiempo, se pueden perder perfiles que el equipo de gestión de personas había detectado como futuros líderes. En situaciones de conflicto no resueltas, y aunque depende de la personalidad de cada empleado, ciertos perfiles dan un paso atrás y pierden motivación para postularse o tomar las riendas.
Técnicas de resolución de conflictos en el trabajo
Arbitraje
Es la técnica que suele emplearse para resolver situaciones graves que requieran una rápida solución. Consiste en que una tercera persona, que puedes ser tú como responsable de recursos humanos, después de haber escuchado a las partes, proponga una solución. Normalmente es la que menos resultados satisfactorios da.
Facilitación
Se aplica para resolver conflictos de baja o media gravedad. Consiste en que una tercera persona neutral, ayude a que dialoguen las partes implicadas, pero ¡ojo! no da una solución al conflicto, ya que ésta vendrá dada por el consenso entre dichas partes.
Mediación
Se aconseja utilizarla cuando la negociación entre las partes, para alcanzar una solución común, está en un punto muerto. Es algo más formal que la facilitación, y consiste en que el mediador, debe crear el ambiente propicio para que se entiendan.
Indagación
Consiste en la intervención de una o varias personas expertas para que hagan valoraciones y recomendaciones para solventar el conflicto. Es aconsejable realizar esta técnica antes de la negociación.
Negociación
Esta es la mejor técnica, pero siempre no es posible que se produzca. Se trata de que las personas que intervienen en la disputa laboral intenten, de forma pacífica y respetuosa, llegar a una solución que resuelva el problema.
Etapas o pasos de resolución de conflictos laborales
Los pasos que debes de seguir para proceder a la resolución de conflictos laborales son:
- Detectar el conflicto: hay que detectarlo lo antes posible, para evitar que se convierta en un problema más grave.
- Identificar a las personas que intervienen en la discusión.
- Estudiar la situación: conocer cual es la causa que originó la disputa, y escuchar a todas las partes siendo neutral.
- Definir el objetivo a conseguir para resolver el malentendido.
- Crear las condiciones necesarias para la resolver el conflicto: para ello, se puede citar a los implicados en un lugar agradable y tranquilo. A continuación, escuchar los puntos de vista, mostrar optimismo, e insistir en los objetivos que tengan en común para facilitar que lleguen a un acuerdo.
- Debatir entre las partes: después de escuchar todas las versiones, dejar debatir sobre el problema que tienen. Pero siempre guiando ese diálogo, y hacerles ver que para llegar a una solución, es preciso que estén dispuestos a alcanzarla.
- Búsqueda de soluciones: hay que identificar de todas las posibles soluciones, aquellas en las que están de acuerdo las partes implicadas. Debe reflejarse por escrito, las acciones que deben estar dispuestos a aplicar para solucionar el conflicto.
- Seguimiento de las acciones: hay que ver si se han realizado las acciones propuestas, y medir los resultados de éstas para ver si se ha alcanzado el objetivo, si no fuera así debes corregir esas desviaciones.
Ejemplos reales de resolución de conflictos en una empresa
Ejemplo 1: Resolución de conflicto laboral generado por mala organización
Uno o varios miembros del equipo entienden que sus tareas o responsabilidades están siendo ‘pisadas’ por otros.
¿Cómo se genera / manifiesta?
- Mala planificación al no delimitar con claridad cuáles son las responsabilidades de cada empleado.
- Se manifiesta en la duplicidad de tareas.
- También en una aportación anormal de perfiles que, ante este tipo de situaciones, eluden el conflicto y deciden quedarse a un lado.
¿Cómo resolverlo?
Es necesario sentar a las partes implicadas y establecer unos límites claros sobre las responsabilidades de cada uno. En el caso de que ambos deseen las mismas atribuciones, hay que establecer un proceso de negociación que reparta equitativamente tareas deseadas y no deseadas.
¿Cómo prevenirlo?
- Con un organigrama que defina con claridad las tareas y responsabilidades.
- Con managers y líderes que tienen una clara hoja de ruta que saben transmitir a sus equipos.
- Con evaluaciones de desempeño y procesos de feedback en donde se manifiesten en fase incipiente el solapamiento de responsabilidades.
- Facilitando un entorno laboral con una filosofía de empresa y valores que naturalicen la comunicación. Para ello, también es necesario que RR. HH. implemente canales de comunicación ágiles y eficientes.
Ejemplo 2: Resolución de conflicto laboral generado por presentismo laboral
Sobrecarga en unos miembros del equipo por presentismo.
¿Cómo se genera / manifiesta?
Algunos perfiles, por causas personales o profesionales, inician procesos de presentismo que disminuyen notablemente su productividad. Esto afecta a otros miembros del equipo que, en consecuencia, se sobrecargan con las tareas que esas personas están dejando de asumir.
¿Cómo resolverlo?
Es necesario conocer las causas que están llevando al presentismo. Por ejemplo, una persona puede estar sobrecargada por temas personales. Y cierta flexibilidad en el horario de entrada podría aligerar esa sobrecarga.
Es importante, en cualquier caso, medir el impacto de estas concesiones. Otros miembros del equipo podrían percibir que se dan privilegios a esas personas. Por lo que si se otorga flexibilidad, esta debe trasladarse de forma global a todo el departamento o empresa.
¿Cómo prevenirlo?
Las evaluaciones de desempeño y las encuestas sobre el clima laboral se posicionan como un excelente detector de problemas. Con un seguimiento adecuado mediante estas evaluaciones, un buen manager detectará el germen del presentismo y lo abordará antes de que se desarrolle y genere un conflicto con otros compañeros.
Ejemplo 3: Resolución de conflicto laboral generado por discriminación
¿Cómo se genera / manifiesta?
En los casos más extremos, se genera a raíz de un ambiente hostil de un cierto grupo de trabajadores frente al que es diferente por razones de sexo, raza, etc.
Es común, por ejemplo, en empresas de sectores con puestos de trabajo tradicionalmente cubiertos por hombres y en donde, ahora, comienza a participar la mujer (construcción, empresas de seguridad, carreras STEM…)
¿Cómo resolverlo?
Este tipo de conflictos requieren de una cuidada selección de los miembros de un equipo. El perfil hostil debe trabajar junto al perfil con riesgo de discriminación o que ya la está sufriendo. Aunque siempre acompañados de otros miembros con personalidades abiertas y con capacidad de crear equipo y un buen clima laboral.
Es importante, además, que el manager traslade a estos perfiles ‘conciliadores’ que ese debe ser su rol en el equipo, siempre y cuando se sientan cómodos con esa función. Es importante seleccionar para este cometido a personal con años en la corporación, con buenas soft skills y alineados con los valores corporativos.
Para resolver este tipo de situaciones también es interesante realizar dinámicas de equipo o team building que fomenten la interacción ganadora de los perfiles en posible conflicto, de modo que se sientan cómodos colaborando y perciban que es más fácil que los resultados lleguen cuando se trabaja en equipo.
¿Cómo prevenirlo?
- Una cultura organizacional con valores inclusivos.
- Procesos de reclutamiento que prioricen perfiles con mentalidad inclusiva, y alineados con los valores de diversidad que debe promover la empresa.
- RR. HH. debe promover acciones de RSC que pongan el foco en este asunto, fomentando la participación de los equipos.
- Creación de programa de bonus por objetivos de equipo, además de individuales.
Ejemplo 4: Resolución de conflicto laboral generado por mala comunicación
¿Cómo se genera / manifiesta?
Suele darse en empresas de larga trayectoria y negocio asentado. Pero que, en un momento dado, enfrentan periodos de cambio por necesidades de mercado. Entornos que han trabajado de forma independiente y con estándares muy asentados necesitan ahora ser más colaborativos y flexibles.
¿Cómo resolverlo?
- Team building.
- Acciones de RSC que cuenten con la participación activa de los empleados.
- Participación en premios y convocatorias corporativas que requieran de la colaboración interdepartamental.
- Creación de un programa de bonus por objetivos empresariales.
- Programa de stock option en empleados.
¿Cómo prevenirlo?
- Creación de newsletter y otras acciones de comunicación interna que permitan que los departamentos conozcan las actividades y proyectos en los que están inmersos otras partes de la empresa.
- Apertura y fomento de uso de canales de comunicación corporativa online.
Ejemplo 5: Resolución de conflicto laboral generado por resistencia al cambio
¿Cómo se genera / manifiesta?
Algunos miembros del equipo o empresa manifiestan dificultades o reticencias a cambios laborales necesarios. Como por ejemplo, el uso de nuevas herramientas digitales. Esto genera un mal clima laboral frente a otras personas que sí están amoldando sus procesos de trabajo.
¿Cómo resolverlo?
- Formación.
- Bonus por objetivos, que incluyan bonificaciones por la adquisición de nuevos conocimientos en las materias o herramientas requeridas para un mejor desempeño en el nuevo escenario que vive la empresa.
¿Cómo prevenirlo?
Programas de mentoring y reverse mentoring, en donde los perfiles senior aporten visión estratégica, conocimiento de mercado y procesos a perfiles junior. Estos a su vez facilitarán el uso de las herramientas que ellos manejan con mayor agilidad.
Ejemplo 6: Resolución de conflicto laboral generado por sentimientos de injusticia
Promociones o ascensos que son percibidos como injustos o inmerecidos por otros.
¿Cómo se genera / manifiesta?
Se manifiesta en pérdidas de productividad o motivación a partir del momento en el que se produce el ascenso o promoción.
¿Cómo resolverlo?
Es necesario replantear los objetivos de equipo que ahora dirige la nueva persona.
RR. HH. y la dirección deben exponer y poner en valor los motivos que han sido claves en la decisión, para corroborar y trasladar al resto del equipo que la promoción está justificada y será positiva para todos. En ocasiones, no se entiende la promoción por otros compañeros porque desconocer el contexto en el que se toma.
Es importante argumentar, por ejemplo, que la empresa va a iniciar un proceso de expansión internacional y que el recién ascendido tiene los contactos y conocimientos necesarios para facilitar el crecimiento de todo el equipo. Lo que repercutirá positivamente en los bonus por objetivos y porcentajes por beneficios que tienen en su actual programa de recompensas (por poner un ejemplo).
¿Cómo prevenirlo?
Podría darse el caso de que, en efecto, se haya reconocido a una persona de forma errónea o por delante de otros miembros que también podrían haber sido promocionados.
Una vez más, las evaluaciones de desempeño permiten tener una visión más nítida de las capacidades y evolución de cada una de las personas de la organización. De ahí que realizarlas de forma periódica e incluso de modo informal sea tan relevante.
La importancia de un manager mediador en la resolución de conflictos
Cuando el departamento de gestión de personas y los managers o los responsables se encuentran con un conflicto, es clave que estas figuras se presenten como mediadores. No como jefes que van a imponer una solución según su criterio.
Al contrario, el objetivo de este acercamiento debe ser conciliador. Desde este enfoque, a continuación facilitamos algunos consejos para managers que tengan que enfrentar la resolución de conflictos:
Escuchar activamente
Es imprescindible tener conocimiento del conflicto desde todas las perspectivas posibles. En esta fase el manager no debe interpelar las argumentaciones. Debe posicionarse como una figura independiente en la que confiar.
Tiene que atender y mostrarse comprensivo con las argumentaciones, incluso aunque entienda que estas no son adecuadas. Pero servirá para generar un ambiente en el que las partes expresen con libertad lo que realmente opinan sobre la situación generadora del problema.
Comprobar
De forma individual, el manager debe comprobar si las opiniones de cada parte están fundadas. Para ello deberá retomar los resultados de las diferentes evaluaciones de desempeño que ha ido realizando en el equipo. También comprobar la veracidad de las acusaciones o afirmaciones que forman parte del conflicto.
Imaginemos, por ejemplo, que una parte del grupo está disconforme con la productividad de otro compañero. ¿Realmente ese compañero está trabajando menos o no cuenta con las herramientas y recursos necesarios para producir al ritmo que el resto del equipo marca? ¿Realmente ha caído la productividad de esa persona o hay otros motivos no revelados que están generando este tipo de acusaciones?
No demorar la gestión ni resolución del conflicto
Una vez que se ha detectado el problema hay que resolverlo en el menor tiempo posible. Si el equipo sabe que el manager conoce el problema, pero percibe desinterés por resolverlo, se agravará la situación.
Poner en común el problema y las posibles soluciones detectadas con el departamento de RR.HH.
Recursos Humanos cuenta con herramientas e información que pueden aportar enfoques distintos y relevantes para tomar la mejor decisión. Plantear diferentes escenarios y resoluciones para el conflicto.
Un buen programa de evaluación del desempeño permitirá que la información que se obtiene en estas sesiones esté recopilada y haya sido analizada tanto por los managers como por el propio área de RR. HH.
Trasladar preocupación, para que las partes se sientan comprendidas
Así como las posibles soluciones, con la presencia de todos los implicados, incluyendo el departamento de RR. HH.
Negociar con las partes implicadas desde un punto de vista conciliador y constructivo
Las habilidades blandas del manager entrarán en juego para ser capaz de dirigir una o varias sesiones que concluyan con una cesión factible por cada parte. Finalizando en un espacio común de entendimiento que permita continuar con la actividad.
Siempre desde una perspectiva en donde todos sientan que han ganado más que cedido, con respecto a sus pretensiones iniciales. Esta es, sin duda, la fase más difícil y compleja.
¿Cómo el área de Recursos Humanos puede ayudar a la resolución de conflictos?
Tanto la empresa como el departamento de RR. HH. son quiénes deben activar toda su maquinaria para facilitar esa sensación de victoria a los implicados dentro del conflicto. Por ejemplo:
- Con más formación por parte de la empresa en materias de interés para los empleados y empleadas.
- Más flexibilidad.
- Más opciones de trabajo híbrido.
- Cambios en los bonus por objetivos.
- Nuevas retribuciones en especie, de interés para los empleados, etc.
Es importante, por tanto, que el equipo de People llegue a esta fase de negociación con la seguridad de que podrá activar cuestiones que sabe de antemano que serán bien percibidas por las partes en conflicto.
Dado que en ocasiones es difícil que los implicados hagan concesiones en sus posturas, suele ser de utilidad que perciban que la corporación está dispuesta a la resolución de conflictos, ofreciendo su mejor disposición y herramientas como ejemplo de esa buena voluntad.
De este modo, la resolución de conflictos será factible, y se evitarán situaciones como las descritas, que tienen nefastas consecuencias para la organización. Siendo importante también implementar medidas de prevención, pues son una de las mejores estrategias para evitar conflictos laborales en las empresas.
